Smjena generacija u obiteljskim tvrtkama ali i profesionalizacija upravljanja velik je izazov. Tokić je ogledna tvrtka koja je tu tranziciju provela na najbolji mogući način. Takvo iskustvo pomoglo im je nakon velike akvizicije slovenske tvrtke Bartog, a pomoći će im i prilikom planirane akvizicije u Austriji. Tvrtku Tokić osnovali su pokojni Stojan i Ilija Tokić, koji su se 2015. povukli iz operativnog vođenja posla, a za predsjednika Uprave doveli Ivana Gadžu, koji se Tokiću pridružio 2015. kao član Uprave. Prije toga bio je predsjednik Uprave adriatica.neta i izvršni direktor Konzuma, u koji je došao 2008. iz kompanije Nielsen, a u kojoj je bio direktor istraživanja u trgovini za zemlje sjeveroistočne Europe.
Kakvi su poslovni rezultati Tokić grupe?
- U prvih pet mjeseci ove godine rezultati Tokića su 25 posto bolji nego u istom razdoblju prošle, ili 20 posto bolji nego u istom razdoblju 2019. Istom dinamikom, nakon jednako uspješnog lipnja, ulazimo i u drugu polovicu tekuće godine. Tijekom 2020. nismo otvarali nove poslovnice zbog razumljivih razloga. Fokusirali smo se na upravljanje likvidnošću i održavanje broja zaposlenih koji ne samo da je zadržan nego je i rastao.
Je li to rast bez Bartoga?
- Osim Splita, ove godine otvorili smo i poslovnice u Zagrebu te u Bjelovaru, kao našu prvu greenfield-investiciju. Sve te poslovnice su tek nekoliko mjeseci u funkciji, neke nekoliko tjedana, pa ne možemo reći da su nešto značajnije utjecala na rast. Ovo je rast bez tvrtke Bartog, koju smo preuzeli i s kojom smo otvorili još dvije nove poslovnice, u Kranju i u Ljubljani koja je sada najveća u Sloveniji. Kada bismo ubrojili Bartog, onda bi rast bio veći od 100 posto.
Raste li Bartog nakon preuzimanja?
- Rast Bartoga je 24 posto u odnosu na 2020. godinu ili 13 posto u odnosu na 2019. Dakle, sličan je kao i u tvrtki Tokić. Kada govorimo o brojkama, Bartog je prošlu godinu završio na 56 milijuna eura prihoda, a ove godine očekujemo da bi mogao zadržati rast iznad 20 posto. Inače, nerijetko se dogodi da nakon akvizicije prihodi kupljene kompanije padnu, pa nam je iznimno važno, jer se radi se o našoj najvećoj investiciji i preuzimanju, da nastavimo s rastom. I u slučaju Bartoga otvaramo nove poslovnice te investiramo u poslovanje, kao što standardno radimo u slučaju Tokića. Dakle, Bartog raste u svim segmentima uključujući i broj zaposlenih koji je povećan za nova 24 radnika.
Koliko, dakle, imate konsolidirani prihod?
- Tokić i Bartog, odnosno naša grupa premašila je prihod od milijardu kuna. Točnije, prihod u 2020. nam je iznosio 1,04 milijardi kuna, a od toga je Tokić sam uprihodio 648 milijuna kuna ili 85,25 milijuna eura. Ove ćemo godine, ako ne bude velikih poremećaja premašit 1,15 milijardu kuna prihoda.
Koliko ste imali investicija u prošloj godini uključujući i preuzimanje Bartoga?
- Imali smo 17,5 milijuna eura investicija, što uključuje ulaganja u Bartog, ali i druga naša brojna ulaganja u 2020. Ove godine investiramo 12,5 milijuna eura prvenstveno u razvoj naše mreže poslovnica, u opremu i, naravno, u naše ljude, u koje stalno ulažemo. Samo investiranjem možemo nastaviti rast i uspješno poslovanje.
Vašim dolaskom na mjesto predsjednika Uprave Tokića započeo je proces transformacije u kompaniju kojom više ne upravlja obitelj nego profesionalni menadžment. I Bartog je bio obiteljska tvrtka. Kako ide taj dio transformacije?
- Da, sada sličnu takvu transformaciju prolazi i Bartog. Bivši vlasnici Bartoga izišli su iz upravljačkih struktura, a menadžment je profesionaliziran. Otprilike polovicu menadžmenta imenovali smo iz postojeće strukture Bartoga, a druga je polovica na upravljačkim pozicijama pristigla izvan Bartoga. Kombiniranjem profesionalaca izvana mijenjamo način rada u smjeru koji smo predvidjeli. Dakle, kod profesionalnog menadžmenta koji upravlja kompanijom, u odnosu na slučaj kada njome upravljaju vlasnici, radi se o jasno definiranim ciljevima, planovima i kriterijima, ali i razvoju nekih novih vrijednosti poput transparentnosti. Da bi kompanija ostvarivala rezultate, morate graditi kulturu koja je usmjerena na dobrobit svih sudionika kao što su zaposlenici, partneri, investitori, vlasnici i menadžment. Taj proces prilagodbe Bartoga u smjeru razvoja kulture upravljanja očekujemo da će trajati najmanje dvije godine.
Hoćete li preuzetoj kompaniji promijeniti ime i hoće li nastupati pod brendom Tokić?
- Na slovenskom tržištu poslujemo kao Bartog jer to je vrlo snažan brend, iako Tokić na slovenskom tržištu od 2015. godine ima svoje franšizne partnere. Na 38 lokacija na kojima ima svoje poslovnice i na novima koje tek planiramo otvoriti Bartog će nastaviti poslovati pod tim brendom. Dakle, na slovenskom tržištu ne razvijamo brend Tokić, nego brend Bartog koji tamo posluje 30 godina i posebno je snažan u segmentu guma. Bez obzira na to je li riječ o gumama za osobna ili za teretna vozila, za strojeve i poljoprivredu, ili za motocikle, Bartog je zaista jak brend koji namjeravamo još više jačati. Razgovarali smo o tome i tako smo procijenili. Brend ćemo birati prema tržištu, što će biti slučaj i kod izlaska na neka treća tržišta. Na našem tržištu poslovat ćemo pod brendom Tokić jer to je u hrvatskoj sinonim za autodijelove već više od 30 godina.
Kakve planove imate vezane za još snažniji izlazak na srednjoeuropsko tržište?
Naši prioriteti su hrvatsko i slovensko tržište. To su naša najvažnija tržišta i na njima je naš najveći fokus. Strategija koncentričnog širenja je planska, tako da ne idemo na nova tržišta dok ne znamo točno što želimo i dok nemamo potpuno jasnu strategiju. Naša je snaga u vrhunskoj logistici i vrhunskoj usluzi koju pružamo prema našim kupcima, tako da nam je najvažnije sustavno i pametno širenje. U ovom smo trenutku, što se tiče daljnje internacionalizacije, najviše fokusirani na austrijsko tržište, a segment autodijelova razvijamo u Njemačkoj i Italiji. Kada govorimo primjerice o gumama, poslujemo dobro i na tržištima Slovačke i Crne Gore. Austrijsko tržište nam je u sljedećih nekoliko godina prioritet. Ako se uspijemo, uz tržišta Slovenije i Hrvatske, odlično pozicionirati na austrijsko, njemačko i tržište sjeverne Italije, onda će Tokić biti vrlo ozbiljan srednjoeuropski igrač.
Uključuje li to mogućnost preuzimanja neke austrijske tvrtke?
- Da. Intenzivno pratimo situaciju na austrijskom tržištu i, kada i ako se ukaže prigoda, napravit ćemo akviziciju. Podsjetio bih da smo se 2015. počeli pozicionirati na slovenskom tržištu, a da smo Bartog preuzeli krajem 2019. godine. Trebalo nam je četiri-pet godina od ulaska na tržište do akvizicije. U trenutku kad procijenimo da smo spremni onda je akvizicija vrlo izgledna.
Ciljate li možda neke tvrtke koje biste eventualno preuzeli?
- Imamo nekoliko potencijalnih meta, ali to nije supermarket da možete odmah donijeti odluku. Pripremamo se, a hoćemo li uspjeti napraviti akviziciju, to u ovom trenutku ne mogu reći. Prije preuzimanja Bartoga bili smo snimili 20 kompanija, a odluku smo donijeli kad smo procijenili da se tvrtka i njeno poslovanje mogu uklopiti u naš strateški okvir.
Kako prepoznajete da je neka kompanija za vas zanimljiva, a neka nije? Zašto ste recimo preuzeli baš Bartog?
- Tokić ima šest osnovnih kriterija u koje se treba uklopiti potencijalna akvizicija. Između ostalih, ne preuzimamo kompanije u problemima, ne preuzimamo kompanije koje se bave drugačijim poslom od našega. Spremni smo preuzeti kompanije određene veličine, što znači da u Austriji sigurno nećemo preuzeti najmanju ni najveću kompaniju. Tražit ćemo segmente koji su nama zanimljivi u smislu veličine i smislu organizacijske kulture koja je nama jako važna.
Što podrazumijevate pod organizacijskom kulturom koja vas zadovoljava u kontekstu akvizicija?
- Tokić je prošao transformaciju od obiteljske kompanije kojom je upravljala obitelj do kompanije koja je i dalje u obiteljskom vlasništvu, ali njome upravlja profesionalni menadžment. Imamo veliko organizacijsko znanje i razumijevanje. To znači da kada neki vlasnik odluči da želi izaći iz posla, mi imamo znanje kako tu kompaniju profesionalizirati i uklopiti u naše poslovanje, odnosno u veći sustav. Takvih kompanija u Njemačkoj i Austriji ne nedostaje. Jako je puno kompanija koje imaju izazov prijenosa na mlađu generaciju, a mi upravo znamo raditi s takvim kompanijama. Vješti smo, iskusni i znamo izgraditi organizacijsku kulturu takvih kompanija. U takve se kriterije uklopio Bartog, u kojem su vlasnici također tražili nekoga tko im može razviti posao. Nas je Londonska burza u sklopu programa Elite uvrstila među 50 najinovativnijih kompanija gdje su većinom bile tehnološke kompanije.
Vidljivo je da se hrvatsko tržište, što se tiče vaše djelatnosti, raščišćava. Dominiraju dvije domaće kompanije Ciak i Tokić i nekoliko globalnih. Kakva je konkurencija na hrvatskom tržištu i ugrožavaju li vas male kompanije?
- Zanimljivo, ali kad je riječ o našoj djelatnosti, jedno od sređenijih tržišta je upravo hrvatsko, pa čak i na razini Europe. Došlo je do ulaska snažnih europskih igrača, a tu je i Ciak od domaće konkurencije. Brojne manje kompanije nisu mogle pratiti taj ritam jer je obujam jako važan u našoj djelatnosti. Veće kompanije lakše zapošljavaju i puno ulažu u edukaciju radnika. Tako da možemo reći da se na hrvatskom tržištu nastavlja proces konsolidacije. Preostale manje kompanije pozicioniraju se u određene niše i tu pronalaze svoj prostor. Jamac njihova opstanka može biti specijalizacija. Konkurencija je snažna, tako da se jako puno investira u kvalitetu usluge. To je u konačnici dobro za sve, a pogotovo za tržište koje se kvalitetno razvija. Tokić je tržišni lider u Hrvatskoj, što dovoljno govori kakva smo mi kompanija.
Koliko na tržištu ima dijelova loše kvalitete i kako će se na poslovanje odraziti oporezivanje pošiljaka iz Kine, točnije naplata pregleda i poštarine?
- To je jako široka tema. Taj proces je krenuo prije izbijanja pandemije i vezan je uz odnose Kina-SAD, Kina-EU... Naravno, i pandemija je utjecala na zastoje u transportu između Kine i EU. Tokić je po tom pitanju odavno prepoznao da će posao biti održiv ako nam izvori nabave budu bliži. Naš posao s Kinom vrlo je mali, tako da nas prekidi ili nova regulativa direktno ne ugrožavaju. Doduše, naši partneri iz Europe imaju poslove vezane uz Kinu, pa iz tog razloga ne možemo reći da nas ta situacija indirektno ne pogađa.
Pandemija je rezultirala otežanom opskrbom proizvoda, a na to se nadovezao dramatičan pad zračnog prijevoza kao globalni problem, uz turbulencije i u pomorskom prometu. Trebat će svakako vremena da se te stvari stabiliziraju. Na taj problem možemo gledati kao na problem i ograničenje, ali i na priliku za rast. Mi u Tokiću prepoznali smo to kao priliku za rast. Problem oko opskrbe detektirali smo kao priliku, pa smo jako puno investirali u zalihu robe kako bismo našim kupcima osigurali dostupnost proizvoda. To je svakako prigoda da potvrdimo svoju poziciju u Hrvatskoj i Sloveniji. U prvih šest mjeseci ove godine vidljivi su problemi u nabavi nekih artikala. Imamo recimo pritisak rasta cijena motornih ulja i maziva jer postoje izazovi u proizvodnji, a vezano za pad potražnje ulja i maziva avionskih i brodskih prijevoznika. Tokić je za taj segment osigurao jako dobre izvore opskrbe i imamo velike zalihe tih proizvoda koje čuvamo za naše kupce.
Koliko radnika zapošljavate?
Ukupno u Hrvatskoj i Sloveniji smo blizu brojke od 1000 zaposlenika. I bez obzira na to što mi rastemo, što smo unaprijedili procese, naši radnici su naša daleko najveća vrijednost i naša su prednost u odnosu na konkurenciju. Ovo nije uobičajena floskula, nego je to kod nas zaista tako. Zato je naš najveći uspjeh u prošloj godini to što smo sačuvali sva radna mjesta. I ne samo to, već smo u zadnjih godinu i pol dana čak imali i značajnija zapošljavanja novih radnika. Tokić je u početku pandemije, kada su se zatvorile trgovine, bio jedna od prvih kompanija koja je smanjila plaće radnika, ali to nije potrajalo. Prvom prilikom vratili smo ih na razinu otprije pandemije, pa nastavili redovnu evaluaciju te sustav nagrađivanja zaposlenika. Naša prosječna plaća je iznad prosjeka u našoj djelatnosti, te iznosi nešto više od 7400 kuna neto. Osim u plaće, puno ulažemo i u obrazovanje naših zaposlenika. Organiziramo jako puno radionica, a radnici redovito bivaju prepoznati kroz sustav nagrade ili kroz promociju na odgovornije i bolje plaćeno radno mjesto. Činjenica je da nama zaposlenici sve to vraćaju tako da imamo sjajnu motivaciju i lojalnost. Važna nam je njihova razina empatije, razina odgovornosti i solidarnosti. Kad je bio potres na petrinjskom području, pokrenuli smo akciju kasnije prozvanu “Srce u pokretu”. Nismo se željeli pokazivati u medijima, ali tada je u Tokiću vladala neka posebna energija. Više od 100 naših zaposlenika kroz tri tjedna pomagalo je ljudima na tom području. Mi se znamo organizirati, i to smo u Banovini pokazali vođenjem sabirnog centra u Hrastovici. Spominjem to sada zbog toga što sam izuzetno ponosan na naše zaposlenike koji su pokazali ljudskost kad je bila najpotrebnija.
Uvijek naglašavamo da smo posebno senzibilni kada je riječ o edukaciji, ljudskosti i sportu. Definicija društveno odgovornog poslovanja je svima jasna, pa je važno ono što zaista činiš. Tu mislim na empatiju i vraćanje lokalnoj zajednici iz koje smo svi proizašli. Iz istog smo razloga redefinirali naš 10 godina star Tokić Racing Team kroz koji želimo pokazati solidarnost prema mladim sportašima i razvoju mladih talenata. Zato smo pored naših vozača seniora sada fokus stavili na juniorski dio tima, u kojem su izuzetno talentirani Stefani Mogorović, Matija Jurišić i Damian Sekulić.
Tekst je preuzet iz tiskanog izdanja Globusa
