Mislav Slade-Šilović
 Pwc
INTERVJU

Mislav Slade-Šilović: Pobjednici tranzicije bit će oni s promišljenom strategijom

Na tom putu bit će presudno osloniti se (ili izgraditi) na set diferencirajućih sposobnosti potrebnih za provedbu strategije
Piše: Marko BiočinaObjavljeno: 25. ožujak 2021. 12:43

Mislav Slade-Šilović je voditelj PwC strateškog savjetovanja u energetici za jugoistočnu Europu. U intervjuu za Svijet energije diskutira o ključnim trendovima u globalnoj energetici.

Koji su ključni globalni trendovi vezani za energetsku tranziciju trenutačno?

- Unatoč činjenici da je u 2020. godini stopa dekarbonizacije iznosila 8 posto (pad ekonomske aktivnosti zbog pandemije covida-19), u sljedećih deset godina potrebno je nastaviti s ostvarivanjem dvoznamenkaste stope dekarbonizacije kako bismo postigli cilj smanjenja globalnog zatopljenja <2 °C. Na tom putu svi dijelovi svjetske ekonomije moraju proći transformaciju k održivom i na tom pravcu ih drži nekoliko ključnih faktora, poput nacionalnih i regulatornih politika te vezanih stimulusa, pada cijene zelenih tehnologija, sve hrabrijih ulaganja u R&D odnosno nove tehnologije te promjene u ponašanju i očekivanju krajnih kupaca koje sve više stvaraju potražnju za održivim rješenjima.

Na tom putu energetske kompanije iz temelja mijenjaju svoje poslovne modele kako bi bile što spremnije za sutra. Podržane novim politikama financijskih institucija, kompanije preusmjeravaju sve veće udjele investicija u projekte koji doprinose zelenoj tranziciji.

Veliki momentum tom pravcu se stvara kod naftnih kompanija koje se repozicioniraju u "integrirane energetske kompanije", a sve ih više objavljuje svoje "net zero commitmente". Komunikacija Totala i BP-a je da će do 2030. godine 20 do 40 posto svojih investicija usmjeriti na obnovljive izvore. Iako europske kompanije predvode energetsku tranziciju, krajem 2020. godine se u "net zero" obećanjima pridružuju i vodeće azijske te američke naftne kompanije, ali to je i dalje vrlo uzak klub globalne naftne scene. Elektroenergetske kompanije nastavljaju s prilagodbom svojih proizvodnih portfelja, golema sredstva se ulažu u prilagodbu mreže te se sve veća pažnja posvećuje digitalizaciji, inovacijama i odnosu s korisnikom.

Ta dinamika dovodi do promjena u lancu vrijednosti energetike gdje dolazi do sve većih preklapanja pozicija elektroenergetskih kompanija u odnosu na plinske, naftne i tehnološke. Najintenzivnija konkurencija javlja se u segmentu proizvodnje električne energije te u segmentu krajnjeg korisnika, i to u B2B i B2C segmentu, a posebice u e-mobilnosti.

Koji će faktori odrediti pobjednike i gubitnike tranzicije?

- Energetska tranzicija neizbježno će stvarati značajan pritisak na profitabilnost i novčane tokove u određenim sektorima. To se posebno manifestira u naftnom sektoru čiji su tradicionalni povrati viši od onih što se danas ostvaruju u OIE. Prilikom svakog radikalnijeg zaokreta u poslovanju javljaju se određeni rizici (imamo li adekvatne kompetencije, kako će reagirati tržišta kapitala, jesmo li rano ili kasno investirali, imamo li održivu konkurentsku prednost itd.) kojima treba upravljati. Vjerujem da će pobjednike energetske tranzicije karakterizirati dobro promišljena strategija koja mora odgovoriti na pitanja u kojem se segmentu sutra natjecati, kojim proizvodima i na koji način ostvarivati održivu konkurentsku prednost. Na tom putu bit će presudno osloniti se (ili izgraditi) na set diferencirajućih sposobnosti koje će ih učiniti konkurentnima te, naravno, dosljedno provoditi transformaciju kako bi se strategija što jasnije prelila u realizaciju.

Koje su osnovne strategije tranzicije koje primjenjuju tradicionalne energetske kompanije?

- U sektoru električne energije očigledne su promjene u investicijskim strategijama, što se manifestira sve većim ulaganjima u OIE, mrežnu infrastrukturu, digitalizaciju i inovacije. Na uzorku najvećih europskih elektroenergetskih kompanija, u odnosu na 2012. godinu, udio ukupnog CAPEX-a u mrežu skočio je s 29 na oko 40 posto, dok su ulaganja u OIE narasla s 23 posto udjela na više od 30 posto. Međutim, do diferencijacije će doći prvenstveno razvojem novih usluga te u odnosu prema krajnjem korisniku. Rastom decentralizirane energije, novom organizacijom tržišta energije te penetracijom IoT uređaja sektor će se nastaviti kretati iz zone "commodityja" prema proizvodima i uslugama s dodatnom vrijednošću. To mogu biti podaci, integrirana usluga ili korisničko iskustvo. Za uspjeh u toj utakmici ključno je pojačati inovacijske kapacitete i znanja, posebice u segmentu upravljanja podacima, razvoju i fuziji digitalnih rješenja u tradicionalne proizvode i usluge koji se manifestiraju kroz e-mobilnost, mikromreže, baterije itd. Upravo na tom tragu već je vidljiv trend gdje tehnološke kompanije nagrizaju tržišni udio inkumbenata.

U segmentu nafte i plina zasad se profilira nekoliko glavnih arhetipova strategija, iako svaka kompanija ima svoje specifičnosti. Primjerice, Shell i Total se orijentiraju na rješenja za krajnje korisnike u domeni električne energije gdje će ući u intenzivnu konkurenciju s tradicionalnim elektroenergetskim kompanijama. Exxon odabire strategiju "last man standing", stavljajući naglasak na efikasnost i inovacije u svom današnjem temeljnom poslovanju. OMV se pozicionira u segmentu kružne ekonomije. Equinor, bivši Statoil, gradi strategiju tranzicije na temeljima svojih ključnih kompetencija gdje iskustva u istraživanju i eksploataciji ugljikovodika u dubokim morima koristi danas za "offshore" vjetroelektrane.

Kako kompanije mogu postići balans u alokaciji sredstava između starih fosilnih i novih zelenih projekata?

- Strukturu budućih ulaganja treba staviti u kontekst IEA "Stated Policies" scenarija, prema kojemu do 2040. godine potražnja za energijom iz ugljikovodika i dalje raste u apsolutnim iznosima te iznosi 73 posto u ukupnoj globalnoj potražnji za energijom. S druge strane, ako se putanja dekarbonizacije bude odvijala prema "Sustainable development" scenariju, udio globalne potražnje za energijom iz ugljikovodika u 2040. godini iznosit će 56 posto, što je već vidno manji udio. Dodatno, ako iz globalnog presjeka izoliramo Aziju i Indiju, tada bi taj udio bio još niži. Dinamika energetske tranzicije, pa samim time i brzina realokacije sredstava iz fosilnih u zelene projekte, ima drugačiji tretman, ovisno o bogatstvu i resursima pojedinih ekonomija i država. Uz rastuću komercijalnu atraktivnost tehnologije za zelene projekte, bogatije ekonomije u boljoj su poziciji snažnije stimulirati energetsku tranziciju jer se dio troška te tranzicije svakako prelijeva na krajnjeg korisnika koji ima veću kupovnu moć. Slabije ekonomije ili one čiji energetski portfelji dominantno počivaju na prirodnim resursima poput ugljena tranziciju će provoditi postupnije balansirajući energetsku neovisnost i cjenovnu prihvatljivost. No, to nikako ne smije biti alibi za odstupanje od globalnih ili europskih ciljeva s obzirom na to da komercijalna isplativost novih tehnologija već danas u dobroj mjeri omogućava stabilnu tranziciju.

Orsted je primjer uspješne provedbe tranzicije

Koja je najčešća pogreška koju u strategiji energetske tranzicije rade energetske kompanije?

- Energetska tranzicija je dugotrajan proces koji nema veliku prošlost, no na nekoliko relevantnih primjera i iskustvima korporativnih transformacija mogu se identificirati ključni faktori uspješnosti, odnosno obrnuto tome i suboptimalni potezi. Orsted, bivši Dong, primjer je uspješno provedene transformacije u kontekstu energetske tranzicije. Prije desetak godina definirao je strategiju čija je okosnica bila repozicioniranje u segment čiste energije. Sve transformacijske odluke koje su potom slijedile bile su koherentne sa strateškim prioritetom. Kompanija je dosljedno iz godine u godinu donosila i implementirala razne operativne odluke koje su dovele do rezultata u relativno kratkom roku. Orstedova tržišna kapitalizacija je nakon izlaska na burzu 2016. godine narasla četiri puta. Uz jasnu strategiju i koherentnu provedbu, prilagodba operativnog modela zasigurno je još jedan od ključnih faktora uspješnosti.

Linker
27. srpanj 2021 05:31