Šplajt-Brainović: 'Tvrtka može rasti samo ako razvija potencijal radnika'

Bankarstvo je u kulturološkoj transformaciji. ''Uredski mentalitet'' i strukturirano radno vrijeme od 8 do 16 sati, više ne zadovoljavaju potrebe ni tržišta kao takvog, ali ni nove generacije zaposlenika. Dolaze neki novi radnici koji traže fleksibilnost, a od svojih poslodavaca imaju velika očekivanja. Na bankama je stoga da se prilagode i pronađu načine da ostvare poticajno radno okruženje za sve zaposlenike, objašnjava nam Tanya Šplajt-Brainović, izvršna direktorica za upravljanje ljudskim potencijalima Addiko Grupe.

- U bankarstvu postoje posebna znanja koja se steknu s godinama iskustva i ako ne znate osobe s tim znanjima njegovati, ne samo da će te izgubiti dobrog zaposlenika, izgubit će te i ogromno znanje - dodaje.

Šplajt-Brainović ovu funkciju obnaša od rujna prošle godine, a na nju je došla s pozicije direktorice Odjela za ljudske potencijale u Coca-Cola HBC Hrvatska. Bila je to prilika, priča nam, da sudjeluje u izgradnji nove banke i nove korporativne kulture na više tržišta, „prilika koju ne dobivaš često“.

Inače, kao hrvatska Kanađanka odrasla je i diplomirala u Torontu, a zatim je magistrirala te potom i doktorirala u Engleskoj. Sva tri njena studija bila su interdisciplinarna “mješavina sociologije, rada s ljudima te upravljanja zaštitom okoliša”.

- Moje inicijalno područje interesa dok sam studirala bila je zaštita okoliša, ali sam tijekom studija i karijere naučila da je u svemu, a pogotovo u razvoju organizacije i upravljanju promjenama, ključan ljudski faktor. To me zapravo potaknulo da karijeru nastavim u ljudskim potencijalima. Razvoj HR procesa neizostavan je dio razvoja poslovanja i kulturne transformacije organizacije - prepričava nam Tanya.

Njeno bogato radno iskustvo seže još u srednjoškolske i studentske dane tijekom kojih je telefonski prodavala police osiguranja, radila u dućanima s odjećom te vodila knjižnicu i benzinsku pumpu. Dodatno, volontirala je u Crvenom križu, WWF-u i UN-u, a tijekom doktorskog studija u Engleskoj, predavala je i na fakultetu. Koliko god bili različiti, svima je zajednički bio rad s ljudima, a to joj je kaže, koristilo u svemu što je radila poslije.

Ranko Šuvar / CROPIX

Tanya Šplajt-Brainović, izvršna direktorica za upravljanje ljudskim potencijalima Addiko Grupe

Pri kraju doktorata, 2002. godine, odlučila je u Hrvatskoj posjetiti baku i djeda i tada je, sasvim slučajno, u novinama vidjela oglas za specijalista za upravljanje sustavima kvalitete u Coca-Cola HBC Hrvatska. Prijavila se i dobila posao. U sektor ljudskih potencijala službeno ulazi 2010. godine, kada preuzima vođenje Coca-Colinog HR odjela, te u ovom području gradi svoju karijeru sve do danas.

Kao direktorica za upravljanje ljudskim potencijalima Addiko Grupe zadužena je za razvoj krovne strategije upravljanja ljudskim potencijalima za sve zemlje Grupe (Austrija, Hrvatska, Srbija, Bosna i Hercegovina, Slovenija i Crna Gora) kao i za operativno upravljanje odjelima za ljudske potencijale u Austriji i Hrvatskoj.

U ovom je periodu sa svojim timom uspostavila novi proces upravljanja talentima, uvela sustavno planiranje karijera i razvoj potencijalnih nositelja ključnih funkcija, a razradili su i sustave nagrađivanja, edukacija te napredovanja. Primjerice, zahvaljujući novom sustavu za identifikaciju talenata čak su 65 posto menadžerskih pozicija u Grupi popunili interno, s već postojećim zaposlenicima kod kojih su uočili potencijal i rukovodeće vještine. Također, značajan broj menadžera imenovan je na funkcije na razini cijele grupe, čime su valorizirana njihova znanja i dosadašnji doprinos.

Sa svim članovima Uprave te direktorima proveli su i '360° feedback' - evaluaciju kojom im daju uvid u to kako ih vide drugi te što smatraju njihovim prednostima, a što područjima za daljini rast i razvoj. Pokrenuli su i sistematizaciju radnih mjesta u svih šest zemalja te njihovo usklađivanje s potrebama tržišta. Pozitivan su primjer i rodne ravnopravnosti na radnome mjestu, o kojoj se u zadnje vrijeme mnogo govori, ali često premalo djeluje. Naime, u Addiko Grupi 19 od 31 direktorske pozicije drže žene. Sve to dio je njihovog cilja: izgradnje nove inkluzivne korporativne kulture. No, kako nam objašnjava Šplajt-Brainović, to se ne događa preko noći. Riječ je o kontinuiranom procesu koji zahtjeva stalni trud.

- Svaka organizacija može napredovati samo ako razvija potencijal svojih zaposlenika. Uloga HR-a je kreirati okruženje u kojem talent, sposobnosti i rad zaposlenika dolaze do izražaja, ali HR nije tu da vodi ljude za ruku, nego da postavlja smjernice, a rukovoditelji i direktori su ti koji svojim radom postavljaju primjer te vode i upravljaju svojim timovima - kazala nam je Šplajt-Brainović dodajući i kako puno pažnje posvećuju razvoju rukovodećeg kadra jer su upravo oni ti koji na svakodnevnoj razini utjelovljuju strategiju i primjenjuju je u praksi.

Ranko Šuvar / CROPIX

Tanya Šplajt-Brainović, izvršna direktorica za upravljanje ljudskim potencijalima Addiko Grupe

Pri traženju novih zaposlenika, kaže nam Tanya “we recruit for attitude”. Provode test kognitivnih vještina i niz intervjua u kojima nastoje procijeniti, osim ima li osoba potrebna znanja, i hoće li se uklopiti u korporativnu kulturu te pridonijeti organizaciji svojim pozitivnim stavom. Iskrena želja za učenjem i ambicija kandidata, tvrdi, može nadmašiti nečije dosadašnje radno iskustvo.

- Ono najvažnije za prepoznavanje talenta je stav osobe i to stav prema promjenama te stav prema kontinuiranom učenju i radu na sebi. To su dva faktora koja su indikatori hoće li vam se zaposlenici moći mijenjati s potrebama biznisa - nadodala je.

Naime, objašnjava dalje Tanya, ključ mentalnog sklopa modernih i uspješnih organizacija (koje to nisu postale slučajno) upravo je u zaposlenicima koji su otvoreni ka promjenama, novim izazovima i novim pravilima poslovanja.

Nadalje, svjesna numeričkog imperativa u financijskom sektoru, banka je uvela mjerne alate (HR metrics) kojima prate i mjere sve što rade. Prilagođavanje načina na koji se na svim razinama unutar organizacije pristupa kvalitetnom i sustavnom upravljanju ljudskim potencijalima pokazalo se jako uspješnim.

- HR metrics nam je vrlo koristan alat da osobama koje se bave brojevima pokažemo što se sve može učiniti na nebrojčani način i kroz takozvane soft skills, a da ujedno imaju veliku vrijednost za financijsku budućnost organizacije. Sva istraživanja o angažmanu zaposlenika u zadnjih tridesetak godina pokazuju vrlo jasan povratak ulaganja ako usporedite poslovne rezultate i zadovoljstvo zaposlenika - objašnjava direktorica ljudskih potencijala Addiko Grupe.

U svijetu u kojem se percepcija rada transformira od one da s fakulteta dolazimo na radno mjesto na kojem ostajemo sve do mirovine, prema znatno dinamičnijem pristupu karijeri tijekom koje mijenjamo više poslodavaca, često se javlja i pitanje trebaju li poslodavci raditi na razvoju svojih radnika ako bi oni mogli prijeći konkurenciji. No, Tanya i tu ima vrlo jasan stav:

- Dobar poslodavac je onaj koji omogućava ostvarenje osobnih i profesionalnih ciljeva svojih zaposlenika i koji dobiva njihovu uključenost. Od pitanja 'Što ako uložimo u naše ljude, a oni nakon toga odluče otići?' znatno je važnije pitanje 'A što ako ne uložimo, a oni ostanu'?