Spašavanje škvera

Treba li posrnulom Uljaniku krizni menadžment?

AUTOR:

OBJAVLJENO:

10.9.2018. u 11:15

AUTOR:

OBJAVLJENO:

10.9.2018. u 11:15

Pula, 290818. Tisuce radnika Uljanika kojima jos nije isplacena placa prosvjeduje uz podrsku sve vise gradjana po ulicama Pule.
Foto: Danijel Bartolic / CROPIX
Danijel Bartolić / CROPIX

Tisuće radnika Uljanika kojima još nije isplaćena plaća prosvjeduje uz podršku sve više građana po ulicama Pule

Prošli su tjedan zastupnici Mosta i predstavnici sindikata zatražili smjenu Uprave Uljanika i postavljanje kriznog menadžmenta. Nisam baš siguran da znaju što traže, odnosno što će se dogoditi ako njihov zahtjev bude ispunjen, a još sam manje siguran da taj zahtjev uopće može biti ispunjen na razuman način.

Kada sam 2010. godine završio rukopis prvog izdanja svoje knjige “Krizni menadžment”, želio sam je što prije objaviti bojeći se da će kriza završiti prije nego što knjiga izađe. Danas znamo da je ta bojazan bila bespredmetna, nažalost. Pravo je pitanje je li kriza gospodarstva uistinu završila s obzirom na to da još uvijek ne uspijevamo ostvariti stope rasta otprije desetak godina, a još je važnije pitanje čeka li nas nova globalna kriza iza ugla. No, teoretska i praktična znanja skupljena u toj knjizi primjenjuju se bez prestanka svih ovih godina pa se mogu primijeniti i za Uljanik. Tako je prvo pitanje koje si potencijalni krizni menadžer mora postaviti treba li se uopće prihvatiti posla, ima li šanse da se Uljanik spasi. Za to moraju postojati ili se moraju osigurati četiri osnovna faktora uspješnog izlaska iz krize: zdrava jezgra poslovanja, izvor financiranja, vrhunski menadžment i motivacija zaposlenika. Ako bilo koji od tih faktora ne postoj, izlazak iz krize nije moguć.

Prema dostupnim informacijama, u Uljaniku ne postoji segment poslovanja koji bi mogao sam za sebe zarađivati i još pritom biti dovoljno velik da bi se nastavak poslovanja samo na tom segmentu mogao nazvati spašavanjem tvrtke. Financijske institucije već su davno prestale biti izvor financiranja. Država se našla u nebranom grožđu zato što je stalno odgađala rješavanje problema brodogradnje, a ušla je u Europsku uniju u kojoj se moraju poštivati pravila tržišnog natjecanja na što se nadovezala sve veća osjetljivost građana na način trošenja njihova novca. Tako da više nema ni garancija. Bilo koji inozemni investitor zapitat će se što kupuje. Tvrtku u ovom stanju nema smisla kupovati. Ukupne obveze su veće od tri i pol milijarde kuna, što znači da bi potencijalni investitor morao uložiti barem toliko da bi pokrio postojeće dugove i još par stotina milijuna za obrtni kapital. Za taj novac se više isplati sagraditi novo brodogradilište na najboljoj lokaciji, umjesto na lokaciji koju je izabrao habsburški car Franjo Josip sredinom devetnaestog stoljeća.

Menadžment Uljanika očito nije dorastao zadatku, premda je pitanje jesu li uopće ikada imali šansu. Svakodnevne televizijske snimke pokazuju i slabo motivirane radnike koji već nalaze poslove kod drugih poslodavaca. Ne postoje, dakle, ni zdrava jezgra poslovanja, ni izvor financiranja, ni vrhunski menadžment, ni motivirani zaposlenici. Bojim se da spašavanje Uljanika nije moguće.

Međutim, dio Uljanika je 3. maj sa svojih tisuću četiristo radnika. Prema službeno dostupnim podacima, 3. maj je tvrtka s relativno stabilnim poslovanjem. Knjigovodstvena vrijednost imovine je značajno veća od dugova, iako polovicu te razlike čini potraživanje od Uljanika na koje se ne može računati. Dobit koju postiže izuzetno je mala u usporedbi s prihodima, ali barem nije velik gubitak kao u Uljaniku. U 3. maju, dakle, postoji zdrava jezgra, financiranje se može osigurati prodajom imovine ili stranim investitorom, a ni menadžment nije očigledno loš. Ako se nađe način da se motiviraju zaposlenici, tada bi 3. maj zadovoljio sve nužne kriterije za uspješan izlazak iz krize. Što ne znači da će uspjeti. Prema statistikama, samo dvadesetak posto tvrtki koje uđu u krizu, iz nje i izađu.

U svakom slučaju, krizni bi se menadžer morao prvo posvetiti osiguranju likvidnosti da se izbjegne blokiranje računa koje se ove godine već dogodilo šest puta. Zatim bi morao raditi na dizanju produktivnosti, smanjivanju troškova i općenitom povećanju profitabilnosti kako bi se osigurala budućnost tvrtke u kratkom roku. Tek nakon toga treba razmišljati o strateškom pozicioniranju tvrtke na globalnom tržištu i maksimalnom iskorištavanju konkurentnih prednosti te povećanju prihoda. Zamka u koju se često upada jest da se iz gubitka pokušava izaći povećanjem prodaje. U kriznoj situaciji kakva je sada u Uljaniku i 3. maju prodaju je praktički nemoguće povećati. Nikako ne bi smio raditi ono što je upravo Vlada napravila osiguravanjem dvije plaće za radnike. Ne smije dostupna financijska sredstva dobivena iz vanjskih izvora ili iz prodaje imovine trošiti na smanjivanje dugova ili pokriće redovnih troškova. Treba ih trošiti na dugoročno poboljšanje novčanog toka i profitabilnosti.