10 godina MOL-a

Velika analiza Magazina: Je li Ina danas bolja kompanija nego što je bila 2009. godine?

AUTOR:

OBJAVLJENO:

3.8.2019. u 14:03

AUTOR:

OBJAVLJENO:

3.8.2019. u 14:03

Vjekoslav Skledar / Hanza Media

Potpisivanje ugovora 2009.: Damir Polančec, tadašnji potpredsjednik Vlade i tada čelni čovjek mađarske naftne kompanije MOL Zsolt Hernadi

Ta fotografija objavljena je već stotine puta. Snimljena je 30. siječnja 2009. godine. Čelni čovjek mađarske naftne kompanije MOL Zsolt Hernadi i potpredsjednik Hrvatske vlade Damir Polančec srdačno se rukuju u svečanom salonu zgrade Ministarstva gospodarstva. Sjede za dugačkim konferencijskim stolom. Pokraj njih dio ljudi sjedi, a iza njihovih leđa - ispred monumentalne zidne tapiserije - galerija ljudi u odijelima stoji.

Neki od njih, poput tadašnjeg predsjednika Uprave Ine Tomislava Dragičevića, već su poznati široj javnosti. Drugi pak, poput sjedokosog brke po imenu Josip Petrović, to će tek postati. Neki od okupljenih aplaudiraju. Povod pljesku je dokument koji se nalazi u kožnom etuiju koji Hernadi čvrsto drži ispod miške. Taj dokument je aneks Međudioničarskog ugovora dvaju velikih vlasnika dionica hrvatske nacionalne naftne kompanije Ine. Upravo je potpisan, a na temelju njega je mađarska tvrtka preuzela potpunu operativnu kontrolu nad hrvatskom tvrtkom. Atmosfera je svečana. Nitko ne sluti da je upravo pogurnuta prva pločica dugog domino-efekta koji će predmetni ugovor, poslovne odnose koji iz njega proizlaze, ljude koji su ga dogovorili i kompaniju koja je njegov objekt učiniti predmetom međudržavnih političkih napetosti, više domaćih sudskih sporova, dvije međunarodne arbitraže i vjerojatno najvažnijeg suđenja za korupciju u povijesti Hrvatske.

Na izvještaje o sapunici odnosa Ine i MOL-a potrošene su bačve tinte, zbog nje su pucale koalicije, urušavala se prijateljstva. No, nije se puno toga riješilo. Deset godina nakon što je pristala prepustiti MOL-u kontrolu nad Inom, hrvatska Vlada ovih je dana - nakon dvije godine pregovaranja - imenovala novog savjetnika za otkup dionica koje, prema svemu sudeći, MOL niti ne želi prodati. “Vrtimo se u krug”, rezignirano će danas zaključiti jedan visoki dužnosnik hrvatske Vlade koji u priči o Ini direktno i indirektno sudjeluje već godinama.

Endemska pojava

Ipak, takvo kružno kretanje endemska je pojava političkog života. Izvan nje, a pogotovo u ekonomiji, progres se kreće pravocrtnim linijama i ovisan je o kretanju okoline. Ako svi idu prema naprijed, onaj koji stoji na mjestu efektivno nazaduje. To vrijedi i za Inu. Ako su odnosi između njezinih dvaju dioničara danas praktički na istoj poziciji kao 2009. godine, sama kompanija nije. A desetogodišnji period reprezentativno je razdoblje za realnu procjenu dosega Ine pod MOL-ovom vlašću. Prema tome, valja se zapitati: kako se današnja Ina uspoređuje s Inom koju je MOL preuzeo?

Ta tema u hrvatskoj javnosti nije nova, različite analize Inina razvoja objavljivale su se periodički, ali s bitno različitim zaključcima. Razlog toga uvelike je u razlikama u deklariranim ciljevima poslovanja. Dok je MOL uvijek svoje ciljeve proglašavao u okvirima financijske efikasnosti i stvaranja vrijednosti, hrvatska Vlada, barem deklarativno, zahtijevala je volumni rast, razvoj poslovanja i doprinos nacionalnoj ekonomiji. Te različite metrike, a pogotovo u kontekstu financijskih pokazatelja koji su u naftnoj industriji podložni cikličnim kretanjima, omogućavaju i potpuno različita tumačenja istih činjenica.

Komentirajući rezultate svojeg desetogodišnjeg upravljanja Inom, u MOL-u naglašavaju da je njihov primarni cilj upravljati Inom na temelju tržišnih kriterija kako bi se osiguralo dugoročno stvaranje vrijednosti.

- Brojke pokazuju da naš pristup funkcionira. Nakon 2017., koja je posljednjih godina bila rekordna po pitanju dividende, i u 2018. smo ostvarili jak rezultat. Kompanija je iskoristila tržišne uvjete, povećala prodajne prihode i operativnu dobit, a ukupni prihodi su rasli 20 posto, iznad 22 milijarde kuna - poručuju iz mađarske kompanije, ističući još i veliki investicijski ciklus u Ini, u sklopu kojeg bi se trebalo realizirati i 500 milijuna kuna vrijedno ulaganje u dovršavanje modernizacije rafinerije u Rijeci. Zvuči dobro, no za realniju ocjenu tih dosega ipak treba znati da su prihodi 2008. - zadnje godine u kojoj je hrvatska Vlada dominantno upravljala Inom - bili oko 6 milijardi kuna veći nego lani, a da se ista investicija u Rijeci najavljivala još i u tadašnjem godišnjem izvještaju. No, 2008. Ina je ostvarila gubitak od milijardu kuna, a lani gotovo milijardu profita. Znači li to da je Ina danas bolja kompanija nego što je bila? I je li presudno da je bolja ako je pritom znatno manja?

Kako su financijski rezultati Ine u znatnoj mjeri ovisni o kretanju cijene nafte na svjetskom tržištu, realniji kriterij za ocjenu dugoročnog trenda smjera kompanije su fizički pokazatelji njezina poslovanja. U slučaju Ine - vertikalno integrirane naftne kompanije - to je veličina rezervi, volumen proizvodnje ugljikovodika, njihove prerade i prodaje, veličina maloprodajne mreže, broj zaposlenih...

Smanjenje kompanije

Usporedba tih pokazatelja otkriva da je Ina danas znatno manja kompanija nego što je bila 2008. Dijelovi njezina poslovanja doslovno su se prepolovili, a rezerve nafte i plina - temeljna vrijednost svake tvrtke tog tipa - i više od toga. Ina bitno manje ugljikovodika proizvodi, bitno manje ljudi zapošljava, no pritom u preradi i prodaji derivata ostvaruje slične rezultate kao 2008. Ako se to stavi u kontekst MOL-ove proklamirane upravljačke mantre “veća efikasnost/dugoročna vrijednost”, čini se da je bilanca ovih deset godina polovično uspješna. Ina je pod MOL-om postala efikasnija u eksploataciji vlastitih resursa, no, nažalost, prilično neuspješna u razvoju novih, koji bi garantirali vrijednost u budućnosti, barem u svim segmentima njezina poslovanja.

No, ono što je posebno zanimljivo u ovoj jednostavnoj analizi jest da ona daje bitno drukčiju sliku poslovanja Ine od one koja u široj javnosti postoji te demantira nekoliko vrlo ukorijenjenih teza koje se u raspravama o budućnosti Ine koriste s obje strane diskusije. Primjerice, zbog stalnih nesuglasica Vlade i MOL-a o budućnosti rafinerije u Sisku često se pojavljuje bojazan da bi MOL s vremenom mogao ugasiti obje domaće rafinerije. Ipak, brojke o rafinerijskoj proizvodnji i prodaji pokazuju da Ina, bez obzira na budućnost sisačkog postrojenja, tu stabilno posluje. U deset godina prerada je u apsolutnim količinama pala oko 5 posto, a prodaja oko 2 posto. Ako se zna da ukupna potrošnja naftnih derivata u regiji cijelo to vrijeme stagnira, a da Ina ima vrlo ograničeni broj tržišta na kojima se može širiti, te brojke ne mogu se okarakterizirati kao neuspjeh.

Suprotno tome, pravi je problem Ine u segmentu istraživanja i proizvodnje ugljikovodika, gdje je kompanija od 2008. do 2018. zabilježila pad rezervi od 54 posto i pad proizvodnje ugljikovodika od 40-ak posto. Ako se zna da je osnovni postulat održivog poslovanja proizvodnih kompanija to da se svaki proizvedeni barel nafte ili prostorni metar plina mora nadoknaditi jednakom novootkrivenom količinom, Ina je tu značajno podbacila i to je njezin najveći problem.

Kao obrazloženje za takav podbačaj često se navodio gubitak nalazišta u Siriji. Ipak, i tu se radi o mitu. Krajem 2008. godine ležišta nafte i plina u Siriji iznosila su samo 3 posto ukupnih Ininih rezervi. Gubitak Sirije utoliko nije značajnije utjecao na Ininu sirovinsku bazu. Bio je to, neosporno, udar na bilancu, jer su značajna, prije investirana sredstva morala biti otpisana, no što se rezervi tiče, njihov pad dominantno je rezultat crpljenja domaćih nalazišta.

Ta činjenica, kao i većina pokazatelja Inina poslovanja tijekom proteklih deset godina, ne može se pripisati isključivo MOL-ovu modelu upravljanja Inom, nego i napetim (a često i otvoreno neprijateljskim) odnosima s hrvatskom Vladom. U MOL-u će tako danas istaknuti niz sankcija koje je Vlada tijekom tog razdoblja nametnula Ini, od oduzimanja istražnih koncesija u panonskom dijelu zemlje, gdje je tvrtka izgubila mogućnost otkrivanja novih rezervi, do penalizirajućih poreznih nameta za rafinerije, zbog čega su odgođene investicije u Rijeci.

Ipak, i taj je argument polovičan. Kad se govori o obnovi rezervi, Ina je, bez obzira na probleme u Hrvatskoj, vjerojatno mogla tražiti poslove u drugim državama. Ipak, to se nije događalo. Samo u razdoblju od 2009. do 2012. godine, Inine rezerve ugljikovodika smanjile su se za 8 posto, a proizvodnja za 2 posto. U isto vrijeme na razini MOL Grupe, uključujući Inu, proizvodnja je rasla 10 posto, a rezerve 6 posto. Dok su u istom periodu na razini MOL Grupe kapitalna ulaganja u istraživanje i razvoj rasla 33 posto, u Ini su smanjena za 23 posto.

Vječno pitanje

A onda je tu i vječno pitanje “plinskog biznisa”. Na temelju sada već famoznih ugovora o plinskom poslovanju, sklopljenih s aneksom Međudioničarskog ugovora, Hrvatska se obvezala od Ine dugoročno otkupljivati sav plin iz domaćih polja po cijenovnoj formuli uvoznog, ruskog plina. Pravdalo se to uspostavom tržišnih odnosa, iako Ina tada zbog nedostatka transportne infrastrukture taj plin niti nije mogla prodavati izvan Hrvatske. Ipak, suočena s milijardama kuna troškova koji su iz ugovora proizlazili, a djelomice motivirana i korupcijskom istragom oko cijelog slučaja, Vlada ga je odbila potpisati. Prekršen je ugovor zbog kojeg će MOL pokrenuti arbitražni spor. Ipak, tijekom godina koje su uslijedile kompanija je taj spor često koristila kao objašnjenje za slabiji poslovni razvoj, proglašavajući stotine milijuna kuna “gubitka” na opskrbi plinom. Istina je da se radilo o neostvarenoj dobiti, a da je Ina i tada i danas zbog niske cijene proizvodnje na već davno amortiziranim nalazištima u proizvodnji plina ostvarivala značajan profit. Slično kao i kod domaće nafte, gdje je čuvena formula za izračun regulirane cijene naftnih derivata kompaniji omogućavala da naftu iz svojih ovdašnjih nalazišta valorizira po cijeni sa svjetskih burzi. Jedan dovitljivi komentator svojedobno se u novinama zapitao: “Ako već plaćamo cijenu s burze, zašto onda svu naftu danas ne uvozimo, a svoju čuvamo za budućnost?”

Činjenica da vrijednost stvorena u eksploataciji domaćih rudnih bogatstava nije iskorištena za razvoj kompanije, frustrirala je domaću javnost i vlasti, a to je onda opet vodilo k daljnjoj eskalaciji nesuglasica s MOL-om. Ta loša atmosfera oko kompanije utjecala je na poslovanje i na načine koji su teško mjerljivi. Stari “hrvatski” menadžerski kadar dugo je bio frustriran novom metodologijom rada po kojoj su se sve važnije odluke donosile uz konzultaciju ili prethodno odobrenje iz Budimpešte. S druge strane, MOL-ovi menadžeri koji su dolazili raditi u Zagreb teško su se nosili s javnim pritiskom oko kompanije. Pojedine menadžerske pozicije bile su osobito problematične. Na poziciji izvršnog direktora za rafinerije u manje od deset godina izmijenilo se šest ljudi. To sigurno nije pridonijelo stabilnom razvoju tvrtke.

Unutarnja transformacija

Ina je prošla i ozbiljnu unutarnju transformaciju. U deset godina broj zaposlenih je smanjen za gotovo 6000, a kadrovska struktura je značajno pomlađena. Provedene su sustavne reorganizacije i uvedeni modeli upravljanja koje koristi MOL. Kako mađarska kompanija po određenim aspektima poslovne efikasnosti pripada u sam europski vrh, teško je ustvrditi da su ti standardi za Inu štetni, ali se nameće pitanje zašto je primjena istog modela upravljanja u Ini dala slabije rezultate nego u mađarskoj kompaniji.

I tu opet odgovori variraju. U svojim javnim istupima MOL-ovi dužnosnici često su isticali da je model upravljanja traženjem konsenzusa s hrvatskom Vladom poslovno neodrživ dok je hrvatska strana prigovarala da MOL nema interesa dopustiti Ini da se razvija kao samostalna kompanija.

A pravi je odgovor, na koncu, možda u nekompatibilnosti samog strateškog partnerstva Ine i MOL-a. Dvije kompanije koje se bave istim biznisom, gravitiraju istim tržištima i ciljaju na iste projekte udružile su se u uvjerenju da će zajednički biti jače. Partnerstvo se s vremenom, i u potencijalno kriminalnim okolnostima, pretvorio u faktičko preuzimanje. Jedan od partnera dobio je mogućnost diskrecijske odluke o poslovanju drugog. Ina je postala jedan od profitnih centara svojeg strateškog partnera, ali pritom onaj u kojem se sav profit praktički napola dijeli s drugim vlasnikom. Kako je ekonomski nelogično da se, ako to nije nužno, novostvorena vrijednost dijeli s “manjinskim interesima”, dugoročno je razvoj Ine predodređen tim odnosom. Kad je hrvatska Vlada objavila namjeru da ponovno preuzme Inu od MOL-a, u domaćoj javnosti mogla su se čuti mišljenja da je riječ o zapuštenoj, zastarjeloj, praktički devastiranoj kompaniji. To nije istina. Ina nije propala, tvrtka je to koja i dalje posjeduje važne resurse, kompleksna tehnološka znanja i ima enorman utjecaj na hrvatsku ekonomiju, ali - s vrlo čvrsto određenim granicama budućeg razvoja i poslovanja. Inin dio kolača nije porastao, a niti neće. Je li moglo biti drukčije, nikada nećemo znati, no jedno je sigurno. Potpisivanju sporazuma s takvim ishodom tog čuvenog siječanjskoj jutra 2009. godine rijetki bi zapljeskali...

INA - usporedba 2008. i 2018.

 

Dokazane rezerve ugljikovodika (MMboe)

  • 2008. 254,6
  • 2018. 115
  • - 54,94 %

Hrvatska (zemljopisno)

  • 2008. 241
  • 2018. 111
  • - 54,05 %

Inozemstvo (zemljopisno)

  • 2008. 13,6
  • 2018. 4
  • - 70,92 %

Proizvodnja nafte i kondenzata (boe/d)

  • 2008. 24.500
  • 2018. 15.990
  • - 34,84 %

Proizvodnja prirodnog plina (boe/d)

  • 2008. 34.300
  • 2018. 18.926
  • - 44,84 %

Ukupna proizvodnja ugljikovodika (boe/d)

  • 2008. 58.800
  • 2018. 34.917
  • - 40,65 %

Rafinerijska prerada (000 t)

  • 2008. 4385
  • 2018. 4189
  • - 4,47 %

Prodaja rafinerijskih proizvoda (000 t)

  • 2008. 4417
  • 2018. 4331
  • - 1,94 %

Broj maloprodajnih objekata

  • 2008. 485
  • 2018. 500
  • + 3,09 %

Broj zaposlenih

  • 2008. 16.632
  • 2018. 10.842
  • - 34,84 %